如何做一只合格的猫头鹰？

之前热播的《纵有疾风起》再次让PDP动物性格测试成为热点话题，PDP的全称是“行为特质动态衡量系统（Professional Dyna-Metric Programs）”,更形象化的性格类型体现为几种动物：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰和变色龙。用剧中“新西游再创业小组”领头人唐（长）公（老）关的说法，这五种性格的人物是一个公司必不可少的角色职责担当：老虎为决策者，就是公司的领头人+老大；孔雀为交际花，负责给公司拉活创收；考拉为执行者，负责落实推动工作开展；猫头鹰为监督者，负责风险评估和解决；变色龙为万精油，脑子活点子多，哪里需要哪里搬。

作为一名资深公司法务，自动就对号入座的蹲在树上做一只猫头鹰了。那么如何才能成为一只合格的猫头鹰呢？

首先，要有良好的视力敏锐的洞察力

自然界中的猫头鹰拥有非凡的夜视能力，夜间的敏锐程度是人的100倍，虽然猫头鹰的眼珠无法转动，但是它的头部转动幅度可达270°，配以灵敏的听觉加持，几乎可以做到实打实的“眼观六路耳听八方”。而通常不直接先手参与业务活动的法务，也必须要有拨开业务部门人为设置或环境因素形成的“夜幕”，洞察识别到其后隐藏风险的能力。比如某业务说需要一个授权委托书的模板，猫头鹰同志不应该只是单纯的搜一个常见的诉讼代理授权委托书甩过去，而是应该了解该授权委托书的使用场景（出给谁？）、出具单位（谁出？该主体是否有权利出？）、授权事项和范围（干什么用？），并以此进行风险预判，进而判断是否需要设置期限或条件。曾见过一个G字号的集团公司，从事市政基础设施项目的代建管理工作并收取管理费，后因为集团改革，要把这部分业务全部分给其全资子公司承接，但是对上下游呢还是要使用集团的名义，老虎觉得大家都是一家人，这事儿so easy，直接让集团出个授权给子公司就行了。这时候猫头鹰同志就要敏锐的意识到这不是授权委托书内容怎么写的问题，而是这个授权委托书要解决什么事儿的问题。如果只是对外为了给集团的上下游单位表明子公司的身份，授权委托书似乎是够了，如果是对内要解决集团和子公司间的权利义务切割、管理范畴与阶段、费用结算等问题并规避母子公司间关联交易的风险、G企面临的审计及监管风险等，那么授权委托书肯定是远远不够，必然是需要签署单独委托合同进行详细约定的。

其次，要蹲在树上有大视野

自然界中的猫头鹰之所以能够精准夜间捕食，除了依赖眼耳，还得益于其站的高。作为类猫头鹰角色的法务，同样也需要有全局的视野，有从整体预判风险、提供最佳风险防控方案的能力。记得当初某老大（老虎）声嘶力竭的控诉法务和外聘律师：你们就知道站在外围，事不关己说些风险，根本就没有站在一线部门的角度去想想如何直接安抚/对抗合同方。该槽点此处不表，说回猫头鹰站位的问题，到底是站树上还是站地上？看过足球比赛的人都知道，对方主罚任意球的时候，守门员会站在门框前来回反复观察自身防守队员以及对方主罚人员的站位，组织人墙，以形成盯人防守+区域防守相结合的多层次防守体系。这个守门员不一定是场上队长或球队核心甚至有时只是替补，那么为什么任意球的防守站位不由队长或者球队核心成员来排兵布阵呢？答案就是因为站位。守门员站在相较于球队成员外围的位置，对球门门框范围和自身防守范围、潜在死角均有预判，对队友防守站位及对方进攻站位均有大面上的观感，从而有利于从全局的角度观察局面，进行布防安排。如同法务，对公司所在行业面临的法律风险、公司自身的流程及管理能力均有预判，站在稍微外侧的宏观角度更有利于从全局上预判风险的结果、布局防控方案。如果如上文的老虎要求法务放置风险防控，与业务一起妥协于相对方，甚至只是重合考拉执行者的身份、孔雀业务员的职能，只为了化解“脚下”的风险，无疑等同于让守门员放弃职责和自身站位与后卫一起去贴身盯防对手，那么门前风险又由谁化解呢？

要精准下爪防控

猫头鹰型人格典型的性格特点是注重细节，拥有很强的分析能力，注重规则、条例清晰、精准度高。而公司法务既然屁股是坐在公司的，就要以公司的需求和利益为先，熟悉公司的行业业态、风险喜好、风险承受能力，精准分析风险，选取最适合公司的风险应该对策略和解决方案。比如某天孔雀（负责资产管理）拿了个联营合同来，合同条款看起来对己方没有风险，就是啥都不管、坐等收钱而已；但是猫头鹰明显觉得不大对劲，随便聊了聊，发现这个合同主要是对己方管理下的一块闲置空地进行“废物利用”开设为临时停车场，对方负责经营管理，按期缴纳管理费，我方什么都不操心。听上去没毛病，然而猫头鹰发出了灵魂质疑，那么你们为啥不签租赁合同，而要签联营合同呢，是因为两者的收益有差距么？孔雀小伙伴一脸懵逼，还可以签租赁么，我们一直都是这样签的，都是兄弟单位已经好几年了，合同内容也是之前顾问律师审过的，有什么问题么？有问题的当然不是合同本身，而是在这个资产管理的运营模式选择上，如何才能最大限度实现风险平衡？联营合同的性质注定了它“风险共担、收益共享”的内核，即使内部约定一方再如何光棍，对外发生风险（比如车场车辆事故、盗损等）而管理方未善尽管理职责时，作为联营方往往有可能被要求对外承担连带责任；而租赁合同对于出租方的责任追溯往往限于“明知承租人违法”、“出租物瑕疵”等特别条件，联营与租赁，对己方而言，责任大小和可控程度不可同日而语。从一般商务惯例来分析，联营的收入理论上要高于租金收入，但是风险亦更高，而己方的合同内容看似受益，却是在较低（租金）收入的情况下承担了较高（联营）风险，显然风险失衡。一个合同的选择或许因为是兄弟单位而风险尚可控，但若是一种商业运营模式选择不当，那风险就不好把控了。因此，不拘于合同条款本身，跳出合同探析商业行为背后的目的、诉求及法律关系，直击业务的风险盲区和外部律师的业务盲区并提出改善建议，正是猫头鹰同志立足于公司业务的精准应对，也是公司法务区别于合同制外部法律顾问的价值贡献。

最后，要能换位不要吹毛求疵

因为猫头鹰型人格通常偏保守严谨，喜欢抠细节、重规则，难免会给业务的感觉是在挑刺，孔雀小伙伴对猫头鹰同志指手画脚、站着说话不腰疼等抱怨常存于心。虽然有职责分工，但是大家毕竟还是一个团队，需要相互协作，猫头鹰可以站在相对客观的立场分析评估风险，但绝不应该以置身事外或者居高临下的姿态显摆自身的专业优势，吧啦吧啦理论分析一堆，给的建议却无法落地。商务活动几乎不可能存在绝无风险的理论状态，能够识别风险、预判结果、推动/促进风险与业务相平衡，能够主动与业务换位思考，帮助他们克服顾虑、带动他们一起筑牢风险围篱，比起一边独“鹰”四处扑腾奋战、一边抱怨业务这也不提供那也不知道，更利于赢得小伙伴的支持和认可。曾经在处理一起建工诉讼纠纷（我方是代建单位、原告为“实际施工人”）中，原告起诉质保金期满返还，考虑质保金属典型的附期限+附条件约定，法务循例提示请工程部确认该质保金是否应该退付，而如果确认对方质保责任未完成则需要提供对应的证据（如现场照片、对方认可的整改问题清单、合同要求或质量规范要求等）。但是工程部支吾了两三个月，也给不出个结果。后来一聊，发现主要原因是工程部认为：现场确实还存在一些零星的问题，但是是否影响质保金退付不好判断，如果确认退付条件成就，怕承担责任（G企典型毛病）；如果提出质保责任未完成，又提不出有力证据；想找施工单位沟通，但又因为诉讼施工单位和“实际施工人”配合度都不高。有原则的猫头鹰当然会义正言辞的告知孔雀，这是你的职责判断，如果你判断质保金退付条件已达成那就签字确认，我们的抗辩方向就不是质保金应扣减整改未完成项而是未支付的责任不在我方；如果你判断退付条件未达成，就请提供证据并确认扣款金额及依据。这是正常的流程，但是这种流程往往会让业务觉得你是把锅甩给他（虽然本来就应该是他的锅-_-||），抵触情绪很强，事情推进可能不太顺畅，但是诉讼的程序不会因为内部流程的阻滞而中止。而灵活的猫头鹰就根据业务实际情况给孔雀出了个主意，你们那个项目不是移交给使用单位了么，要不让使用单位来确认质保责任是否完成，是否同意退付质保金。这样最大限度的符合了合同的实际状况、规避了业务担心的责任承担和扯皮、又能尽快确定公司对质保金退付的诉求方向和抗辩思路，最终推动了事情相对完美的解决。