先进制造和高科技企业圆桌
主持人：涂鸦智能知识产权总监
侯铭言
公牛集团股份有限公司法务总监
魏凌鹏
卓力电器集团法务总监
王斌
杭州灵伴知识产权总监
虞健
蔚来法律创新研究院执行院长
熊涛
竞天公诚律师事务所合伙人
喻鑫
侯铭言：各位嘉宾，大家下午好！我是来自杭州涂鸦智能的侯铭言，下面邀请本次圆桌的嘉宾。
今天内容围绕合规开展，合规范围很大，涉及到的话题也很多，能够拿出来讨论的话题也很多，今天这个圆桌针对各位嘉宾所在企业或者经常面临或者基础的问题展开分享，下面开展第一个议题。我们知道，近年来以商业秘密为核心的企业核心问题越来越受到重视，尤其是涉及到用人合规、专利合规方面的探讨，请嘉宾们依次就这个话题谈一下自己的想法和看法。
魏凌鹏：主持人好，各位嘉宾、各位同仁，大家好！
这个话题对于制造业来讲这几年也是一个非常热的点，但是从我个人工作实践角度用商业秘密合规不太有利于在民营企业工作的开展，还是用商业秘密保护，因为合规可能更多是我们业内人所用的专业称呼，如果用合规就无法和业务部门更好的在同一个语言、同一个频道上进行沟通，我们觉得还是用“商业秘密保护” 更好一些。
第二，商业秘密保护对于企业来讲都是要从体系去建商业秘密保护体验，浙江省内颁布了相应的行政规章，从政府的角度去推动相关工作，很多企业也在引导做商业秘密保护示范企业的认证。企业建商业秘密保护体系的时候有一个标准，当你的商业秘密被侵犯的时候你去寻求司法机关保护的时候，因为我们知道商业秘密保护动用刑事手段保护最为有效，但是立案标准比较难。企业建商业秘密保护体系的时候，这个标准就是万一哪一天你的企业商业秘密被侵犯了，到公安机关立案的时候可以顺利立案，如果不能被顺利立案说明整个商业秘密保护体系存在比较大的缺陷。
第三，从用人合规角度谈商业秘密保护，更多要从人力资源的四个阶段：选、用、育、留，需要法务部门、合规部门要和企业人力资源部门有非常深入的互动，同时自己本人或者负责这块具体工作的人对企业整个人力资源的模块，要招聘人、要用人，和业务部门、用人部门共同探讨。育和留涉及到企业的文化和薪资体系，再配合企业商业秘密。对于企业专利合规，我自己本身没有技术背景。
第四，我从企业实践角度来讲，我对这个提法或者谈到知识产权的时候，业内人士或者实践人士往往把知识产权等同于专利，或者谈到知识产权就是和专利划等号，这一点在认知上有一些不大有利于工作的开展。从企业实际角度来讲，商业秘密保护和专利就是一个硬币的两面，哪些情况通过商业秘密来保护，哪些情况下用专利的方式来保护，要引申到用专利合规或者专利运营，在上市过程当中我们发生那么大的专利案件，到后来我们和专利部门，因为专利部门是我们研究院下的二级部门，但是今年四季度专利部门会从研究院下面独立出来形成一级部门，围绕这个目标我们努力了很久，你说引导也好、教育也好，和公司的高层、决策人一起探讨这个问题，专利和规定为应该怎样去做，专利应该去引领研发的，而不是仅仅服务于研发的。
特别现在很多企业都存在做大做强的问题，做大做强要面临不断进入新的行业，进入新的行业就存在怎样引进人才、引进什么样的人才，以什么样的手段引进人才，在这个过程当中又涉及到别人的商业秘密和自己的商业秘密，以及引进人才以后的专业的系统管理。这个过程当中对专利部门的定位或者专利合规的定位，仅仅是服务于或者服务于研发，整个的规划先置关系没有搞定，专利合规的开展就会受到很大的限制，我们要追求或者尽可能的做到用专利的管理来引领研发。在这个时候可能你的商业秘密保护和专利合规的两面的权衡和平衡就可以更好的做到。
以上是我个人的看法。
王斌：我是卓力电器集团，主要从事小家电的制造，目前来看真正让企业或者核心管理层老板关心的，是在整个专利合规或者用人合规方面考虑的之一个商业思维，就是用人成本的问题。如何避免因为这些合规的风险造成对企业的一些困扰或者损失，甚至是面临巨额罚款，这个才是我们真正落实到合规工作的最重要的点，怎样让老板去认同我们这个观点，怎样从老板口袋里掏出钱做这份工作，这才是我们真正要思考的问题。就涉及到从法律思维转变到商业思维的考虑的层次。其实，特别从浙江这边小民企制造型企业考虑来说，从成本考虑合规工作如何进行下去，怎样用最少的钱办最大的事情，这才是法务去考虑的最重要的方面。
虞健：灵伴这家公司主要的核心产品就是AR眼镜，头戴式的显示器，我们是代工厂的模式，也算是制作行业的一员。我们这个领域有一个特点，它是一个比较新兴的领域，老板经常说我们这个行业都是小学生，行业的竞争是小学生的拳击。我们做的合规也是小学生的合规，我公司对合规还是比较忠实的，我们公司是两个副总裁牵头组成一个虚拟的合规的小组，我也参与了公司不成体系的合规的工作。魏总作为一个领头羊的角色，保护对公牛来说是最重要的，我们这个小学生拳击来说不仅仅涉及到保护，还涉及到避免侵犯别人的商业秘密。我们之前也碰到一个案例，一家企业生存周期就是两轮融资之间的时间，下一轮融资没有及时跟上也许这家企业就没了，大家对于新人的培养不是很愿意，更加愿意找到行业当中成熟的，这个时候就会发生很多问题，我们经常也会有一些竞争对手、友商企业，因为我们招了他们一些人，会有一些不太好的反馈回来，我们也是建立了一个比较完善的人力资源的风险管理，新进来的人员要进行详细的背景调查，包括签署一些商业秘密的协议，我们还加了黑名单的机制，高风险企业会让员工额外做一些承诺。其实我们还可以做得更多，最近我也碰到很多律师和外面同行的知识产权工作者和我讲，你们不要让入职一年内的员工申请专利，这个涉及到职务发明的风险，我作为知识产权管理者是有点抵触这个想法的，我相信每个员工在公司都是有贡献的，如果强行把这个规定下下去，对刚来的员工是不公平的，也会打击他们的积极性，我也认可这个风险真实存在，科创板有很多类似案例。但是我会把这个作为我们团队工作的原则，但是不会和公司层面讲，比如说某个同事来自某个高风险的公司，我会单独找他聊一下，这个东西是不是在我们公司做出来的，如果他肯定的和我说在我们公司做出来的，和前面的公司没有关系，如果我觉得有风险会善意的和他说这个东西没有价值申请专利，可能以这种方式处理。
我抛一个我的观点，我对行业的一个想法，因为知识产权律师能否出一些类似的产品，现在对技术人员的背调大概率限定于一些背调公司，如果对一些引进的核心的技术人员，是否有一个更好的产品能够把他们整个技术的路径搞清楚，比如说类似出一个专利行业的FTO报告、商业秘密的FTO报告等等，这会不会是一个比较好的产品。
熊涛：今天很高兴代表蔚来做一下交流，感谢邀请，我是去年11月份加入到蔚来，未来2015年成立，到今年第七年，大家都知道蔚来不仅仅是一家汽车功能，做智能网联汽车，我们还有很多服务，包括充换电站、包括吃的、喝的等等，大家感兴趣可以了解一些。
我们是一家三地上市的公司，在美国、香港、新加坡上市，今年10月份也在出海，在德国和欧洲五个国家在卖车，在合规体系的建设上涉及到很多内容，包括数据隐私、出口管制、产品准入、商业秘密保护，包括劳动、ESG、反腐败、反贿赂。这些东西中，对于一开始就是一家全球化的公司，我们也看到了很多是不能够用单一的方式去建设，所以我们一开始也在思考怎样体系化的组织资源，我们其实所有EC层面都在合规中，我们合规委员会也是EC牵头，包括法务、包括安全、包括合规其他团队的老大都在其中。
在整个过程当中，我们尝试搭建一个合规体系。我们也发现，其实很多东西得从0开始，得从最有用户感觉的东西开始，合规并不是说一开始就搭建一个全面的体系让所有人都参与进来，这是不可能的。我们怎样让每一个员工觉得这个事情和他有关系，而不是他被强制的要求在系统上填报信息，必须参加一个培训或者必须用一套系统，他潜意识拒绝这个事情，怎样让他们真正愿意并且遵循这件事情。我们公司是价值观驱动所有公司治理，在价值观驱动的时候，首先我们找来的人必须认同蔚来的价值观，我相信价值观驱动的公司治理和合规可能是我们蔚来探索合规的前提。
我刚才讲了这么多的合规，很多东西我们刚刚起步，我们也想在某些领域先往前推，只有一个课程现在是全员必修，反腐败、反贿赂、海外反腐败法。这些事情做出来以后，每一个员工都知道和我有关系，因为我是蔚来的一份子，我在某个岗位、某个职责处理相关的内容，今天的交流我想更想听到大家的分享。
我们也在思考另外一个问题，当我们谈合规的时候到底谈什么？是在谈一个培训吗？是在谈一套系统吗？还是在谈一套机制？
喻鑫：大家好，今天这个话题我非常有感触，就我本人而言，我从业15年，做了5年的法务，后来我一直做人力资源方面的律师做到现在。我做律师以后，发现律师之间也需要再定位、再细分，所以我们给自己一个定位，要做人力资源方面的最前沿的事务，不仅仅局限在劳动，和人力资源相关的法律事务我们都要处理。
到今天这个话题，我们谈先进制造这样一种高新技术企业类的战略合规，什么是战略，我的理解就是战略就是如果把战略和合规加起来我认为是真正能够决定企业生死的合规问题，谈一谈这个合规问题可能导致企业损失1000万、2000万，企业不会死，总有一个相对更加重要的问题，而今天谈的用人合规和商业秘密的合规，它是有可能会触发生死问题的话题，而且很多时候会被认为是黑天鹅小概率事件，但是有的时候是灰犀牛时间，概率是很高的，但是很容易被忽略。
我举几个例子，第一个案例，一个大厂，想做在当时看来是非常前沿的产品，为了做这个产品单独成立一个公司，招了一整个团队，这个团队在一家大厂研发了这个业务，在这个大厂被砍掉了，于是他们去了另外一个大厂，继续做，又被我们这个客户挖了过来做CEO，这个产品、技术是在一帮人在多个公司做出来的，带来商业秘密的归属其实本身是有争议的。后来公司做了一段时间以后，产品已经做出来了，这个时候公司想进一步发展，于是公司和第一家大厂谈一个战略合作，CEO去谈，谈了两个月，最后的结论是，合作没有谈下来，CEO被挖走了，不光挖走了CEO，还挖走了下面几乎绝大多数有价值的人员。挖走以后的目标就是，我不和你一起做了，我自己玩。在这个过程当中，公司委托我们帮助他们处理这个问题，很快我们发现知识产权方面的保护是很困难的，我们发现知识产权已经被泄露了，图纸已经满天飞了，知识产权的产生经过了多家公司，去起诉其实很难，还有就是传播的方式，我们了解的方式是拿着一个图纸到处和别人讲，没有留下物理痕迹，成为一个天知地知你知我知的情况，而且造出来的不是和你一样的产品，是你的下一代产品，这个下一代产品有可能就是在你这边工作的时候产生的创意，但是你也没有办法他有这个创意，他在下一家公司完善造出来。
这个案子最后采取的方式把这一大批人全告了，最后的解决是更加复杂的，可能还有一些商业上的妥协等等，最后的结论确实是这家客户的产品被挤掉了，从法律手段我们只能延迟对方的发展，但是没有办法彻底组织，因为法律环境等等先天因素导致的，后来很多案子我们都会建议企业一定要在引进人才的时候做知识产权方面的尽调。
第二个案子是跨国公司，是做通信的，当时他们是在做4G转向5G，他们有一个关键人员，这个人员是他们公司5G项目组的人员，本身岗位级别不高，但是他们了解这个公司5G里最重要的产品规划，他和公司说要跳槽去什么公司，可能要休息一段时间，就是不去竞对了，但是很快发现他去了公司最大的竞争对手那里，这个对公司来讲几乎是一个噩耗，这个人把他关于5G方面产品的规划只要告诉那家新公司，人家给你一个针对性的策略，几乎就很难发展了，还有你的指标都了解，对他们来讲这是决定公司生死的事件，但是一直被忽略了，这个案子当中发现行业秘密很难得到保护，他们以前这个方面经验很少，以前的竞业限制协定也有很多问题，后来我们采取了措施，这个员工后来和公司达成了和解。
这两个案子反映了不同企业在用人和商业秘密之间的处境，就是人才、资本、技术是密切关联的，而且有的时候会发现为了实现技术方面的保护，不得已要约束人才，这也是我们看到行业当中竞业诉讼方面这么泛滥的原因。对于我们从业者来讲我们需要意识到这个问题，这是一个重大的风险，并且法律合规的部门需要把合规流程覆盖到容易被忽略的关键的人力资源管理环节，尤其在人才的引进和人才的离开的程序中。
侯铭言：各位嘉宾的发言很精彩，实际上我觉得商业秘密这一点很多时候每个企业面临的情况不一样，所在的行业也不一样，涉及到用人和技术差别也很大。如果一个企业在最开始的过程当中可能首先要有人或者有部门去牵头设立一个最基本的合规制度，也就是说要把你面临最直接、最需要解决的问题有一个制度先落实下来，可能这个制度暂时不完善、暂时有缺陷，但是能够解决目前最需更面临的问题，这样企业推展过程当中可以不停的完善这个过程，但是不能一开始连有都没有，这个其实是我们原来在外企的时候经常遇到这些问题，可能以前不涉及到商业秘密，因为做的东西比较直白化，但是一旦涉及到化纤材料、配方的时候，需要这个制度的时候要临时解决和确定，这个时候需要先把这个制度先确定下来，不能因为是因为个别案例就放弃掉了。
下面我提出一个问题，各个嘉宾都在不同的行业或者在不同的企业有法总、有知识产权总、有研究人员和律师，各位你们所在的企业或者所接触的企业处在不同的成长阶段，这个阶段中各位怎样开展合规工作？
喻鑫：作为律师而言，我们会接触到的企业的阶段会差别比较大，中大型企业多一些，但是高新技术类企业，很多企业都是从创业开始由律师提供服务，最开始的时候孵化公司，包括有的时候我们帮助投资基金处理这些事情，会有很多很早期的公司，有的时候公司还没有成立也会帮助他们想一些办法。也有一些公司非常大，我们经验是不同的阶段企业面临的合规的问题和风险差异是非常大的，如果一个企业刚刚成立，这个时候相对而言最担心的是什么？我帮助一些投资基金做这方面的尽调，一般来说最担心的是创始人、核心技术团队和原单位有这种知识产权方面的纠纷。随着公司阶段性的发展产品出来以后，到B轮、C轮，有一定市场规模的时候，这个时候所面临合规的问题会更多的业务相关，以及和一些资本相关，这个时候我们会感觉到很多公司在这个阶段面临的情况是靠融资来存活的。比如说他招了一个人或者走了一个人，或者有一些地方合规不合规，关键不是看法律风险，是看投资人怎么看，投资人觉得问题大就是大问题，投资人觉得小问题就是小问题，所以这个阶段要以融资为导向作为判断。
前段时间一个机器人公司要裁员引发了很多问题，最终问题卡在裁员本身不是大问题，但是裁员闹出了很多事儿，融资困难了，这就麻烦了，风险爆发的角度是我们要关注的。
到了公司上市这个阶段又不一样，我们遇到一个很好玩的事情，一个上市公司要招一个销售的负责人，问如果招一个人会导致上市失败吗？我们经过详细的研究以后，包括和资本市场的律师沟通、包括了解到监管意见，结论是可能产生重大不利影响，会影响人员独立性、业务独立性，如果你的销售负责人本身和单位有竞队纠纷或者一些业务从原单位带过来，是有这个风险。等到公司再大一些以后，你会发现成为行业领军企业的时候，合规风险爆发的焦点可能在政府关系和PR风险，好多公司暴雷在于出了一个什么问题上网了全民讨伐，最后压力很大。
所以，不同阶段的企业合规方面的问题在哪里，以及合规问题在哪里爆发其实是一样的，而且是明显有共性的。我认为从我们的专业技术角度来讲，最好的方式就是以史为鉴，我们要理解同样类型的企业应该是什么样的，到了这种情况的时候我们就应该通过经验去判断，首先是经验去判断，然后才去找，这样是比较科学的，否则只是自己去找会漏掉，很多时候你得到的信息不实的。所以，我们需要有一些前瞻性的和一些行业方面的研究以及经验积累，能够更加有预设性的发现合规问题、更加有针对性的防范合规风险。
熊涛：其实关于我们怎么做这件事情我自己在台下的时候也仔细想了一下，蔚来在全球有很多办公室，欧洲在五个国家都在卖车，我们的员工是全球化的员工体系。现在这2万多名员工当中，2015年成立以后建立了执委会、价值委员会、质量委员会、产品委员会，我们在这两年才刚刚设立了合规委员会，合规委员会的搭建也是应对未来产品的创新，包括全球化出海设立的一系列的动作，这个和整个全球的立法的趋势、产业的往前走都是有息息相关。
我们在搭建这样一个体系的时候也在思考，从顶层的设置、从体系化的建设，我们可以给它搭一个架子，但是如何真正做能够让公司，包括决策层，包括新员工，愿意参与的合规体系，其实要走很长的路。
我想分享一个我最近在负责的例子，从今年9月份我们公司开始启动的项目叫做全球合规系列培训，我的一位同事这像个项目的业务负责人，原来也在世界500强公司做合规总监，我是这个项目的运营负责人。我们要一块配合整个项目当中会涉及到包括法务团队、数字安全、ESG、投资、蔚来学院以及其他的相关部门，共同组成这样一个部门，我们去梳理现在这个阶段面向整个公司全员合规意识提升。我一直在认知合规绝对不是一个体系，也不是一套制度，也不是一场一个系列的培训，也不是一个信息系统。虽然我们做了很多事情，合规不是有钱有预算就可以干好的，一个庞大的公司要面临各种出海，我们就在思考能不能找到现阶段最应该关注的合规的方向，去组建这样的团队，这个团队一定是复合型的，有多元化的，有法务的团队，也有技术的团队、有业务的团队。
我们要共同去找到我们要解决的那些问题，根本问题是什么？我们的业务场景是什么，我们为什么要做反腐败，为什么要做数据隐私，为什么要做数据安全的合规，是因为我们有这样的场景，我们做这件事情的时候，我们希望谁真正的参与进来，谁和这件事情有关系，我们用什么样的方式让他们参与进来。比如说一些课程就要求老板参加，就要通过各种方式告诉他们，这个会议必须要参加，如果这件事情对新公司很重要，当新员工入职的时候就要告诉他们这个事情很重要，必须要来，这样让他们从心里觉得这个事情和我有关系，而不是强制的。
现在的90后，尤其是95后、00后，不知道在座的各位有多少是95后，95后和00后他们不应该出现在这种场合，你真的懂95后吗？你真的懂00后吗？我让你来参加这个培训说我帮助你成长，他说我为什么来这里成长？我可以去小红书、B站，他们讲的更好，很多时候我们要有一个场，这个场要聚集一群人围绕一个目标去探讨一些我们当下遇到的问题，而不是说我今天教你怎么做，我从来不想教你们，很多都是我们的前辈，我们不需要告诉大家怎么做，而是我们要探讨，你们有值得我们学习的地方，我们这样做你们也可以看一下，是教学相长。谈到合规培训的时候大家都在想是不是把内容做好了一定有人来听？错了，如果这个内容很专业、很好，讲的人很好也不会有人来听，为什么？因为没有去，全部是专业的人，讲的人也不好玩，你怎么觉得你今天的合规和他有关系呢？他天天看B站、看脱口秀开心的不得了。所以，我们要做的合规要出于用户、从需求出发，站在他们的角度思考他们为什么和这件事情是有关系的，如果没有关系，请不要继续做，你一直做你心目中的合规、你认知中的合规、你老板认知的合规，老板认知的合规就是真的合规吗？也不一定。
虞健：刚在听到嘉宾们的分享很有启发，我们公司有一个价值观叫做玩乐精神，包括我们老板也是很喜欢玩的人，这样的企业文化中做合规，人家都是不感兴趣的，所以我自己和我的老板沟通，我们形成了一套打法，两个策略：
第一，我们不主动做合规，我们碰到了事情，我们把这个事情揪出来，当着大家把这个问题讲清楚，我们确实碰到了这个事情，现在把这个事情解决，随后把这个制度补上。我们之前碰到了一些可能的反舞弊的事情，我们立刻开全员会，所有到场的人都手写签名，我们做了这样一个事情，并且把这个制度留了下来，我们最后把这个制度留下来。
第二，创业公司资源是有限的，我们找到了这个领域最值得参考的涂鸦的公司是我们的标杆，我们请涂鸦的相关领域专家，我们请他们喝一杯咖啡，和他们聊一个小时，你们怎么做的，把他们学习过来应用到我们公司当中。目前看起来在现阶段还是蛮有效的还是蛮节约成本的。
王斌：从刚才各位老师讲的大的方面讲合规，我从基层角度来看，作为浙江这边大部分的实体经济企业都是10亿以下小规模的企业，怎样考虑在预防的前提下做合规的工作，实际上是我们工作当中所遇到的最困难、更需要思考的问题。这几年从法务角度慢慢也在考虑公司这边也是有需求往大合规方向去走，还是回归到人的方面，人进来要有门，出去也要有门，从法律思维角度来讲，人治没有法治来的直接、简单、有效，还是考虑从制度、流程上来做人的合规，包括人力资源管理制度、奖惩和知识产权的管理制度，先要有这道门，我们才可以把住这个门。包括人才引进的时候做一定深度的人才尽调、背调，这是非常有需要和必要的，同时进来之前需要进行培训，包括签署保密协议、竞业合同。还是要把工作做细，而不是放在空中的东西，我们重在落实、重在执行。
魏凌鹏：刚才各位嘉宾已经说的非常好了，我还是更多想从民营企业合规管理的实践，特别是我们自己的工作实践谈谈我的个人看法。
我们公司做这个工作的时候，2018年的时候，刚开始股改的时候我也想推动，那个时候我们是一级部门，和老板交流比较多，想把法务部改成合规中心，这个工作和老板沟通了很久，没有办法沟通。去年我们发生了反垄断，作为制造业被罚了将近三个亿，这个事情尘埃落地的时候，所谓的反垄断合规体系，2018年我们就搭建了，我们还和国内权威专家保持了比较好的合作，也在营销高层做了系统的宣贯，合规体系也好、合规培训也好、合规认知也好，都做了，但是这些工作有没有效果？没有效果，因为老板追求就是要做大，但是你现在告诉我不能这么干，别人都在管价格为什么我不能管，你说评比，不管价格带来的损失是什么，销售部门也没有办法给你这个数据，所以沟通的时候没有办法做。这个事情尘埃落地以后，因势利导，我决定不要合规了，因为谈合规和业务部门很难用共同语言说话，现在谈风险管理，谈风险业务部门就感兴趣一些，特别是反垄断实际落地以后，一个营销高层管不好个人要付法律责任了，这样对你个人职业生涯都有很大影响。现在做反垄断风险管理的时候，营销系统自然就支持了。
作为上市公司，我们在董事会下有很多管理委员会，原来提意见的时候公司决策层不听，这个事情以后因势利导，改成审计风险管理委员会，无论体系也好、专项合规也好，对于我这样制造业型企业涉及到的面非常广，现在实际上在企业马上设置一个所谓的部门统管这个，现在没有非常合适的人才去推动这个工作，而且什么样的职位能够做这样的事情，要么老板、要么公司常务副总裁，否则怎么协调那么多的部门，我们做专项合规的时候也涉及到，不是简单的一个方面，是多个部门的事情，所以审计风险管理委员会下设风险管理办公室，把相关部门都拉进来，我们通过让他们成功，协助他们做，功劳让他们领。现在给我最深刻的感受就是，所谓的做合规管理注定我们只能做幕后英雄，让别人成功，你企业的合规可能就成功了。
侯铭言：我觉得合规这个概念非常大，你把这个概念宣导到每一个部门、每一个人，大家理解非常困难，不如从风险的角度告诉他们不这么做会有什么后果，在企业里做管理的时候没有合适的人牵头引导做这个事情，可以从每一个部门入手，让每一个部门自己考虑，如果你不合规将面临什么风险，你从头开始做起，有合适的人或者管理层认识到这个问题会找到合适的人统领整个局面，起码原来是有基础的，还不是从底层老老实实做起来再说。
接下来留一些时间给大家，看看大家有没有想问的问题，如果没有请各位嘉宾就今天的发言以及话题做一个简短的发言。
喻鑫：我最近也在想一个问题，任何的合规不光是专业技术上的，也有一个组织上的，我们今天探讨了很多具体的法律问题、经验内部沟通问题，有一个问题想听听魏总的经验，我们作为比较成熟的公司，在法律合规涉及到各个部门的情况下，我们这样一个内部的组织架构和人才的安排，包括和外部的协作，怎样形成一个好的团队，有一个好的组织让它有效的支撑到咱们的业务，有的时候会出现光谈业务，和业务走的太原，有的时候一些小的领域这方面没有专家，或者效率不高的问题，想听听您的理解。
魏凌鹏：下午有嘉宾已经分享过了，这段时间大家都有的共识就是法商思维，当你作为一个专业人士不了解业务，甚至不精通业务的时候，你是很难把企业的具体风险管理工作、合规工作有效的深入进去或者有效的推动。比如说我们公司，我在2016年之前对反垄断是一张空白，是一张白纸，读书的时候没有接触过，工作当中也没有接触过，但是决定公司启动股改，我当时在考虑一个问题，作为公司法务部门有哪些因素会影响企业上市不能正常经营，甚至导致公司上市失败，这个时候结合公司的整个商业模式上去思考，会有哪些因素导致公司上市有重大影响甚至失败。第一，老板个人问题。第二，财税问题。第三，知识产权问题。公牛独有的就是反垄断，公牛无论是转换器也好、墙壁开关也好，特别转换器市占率已经足够高了，远超于50%，这种情况下我们就在想，怎样让公司认识到这个问题，虽然最终在公司上市过程当中已经发生了，只不过外界披露的时候看不到，最终处罚是去年罚下来。但是给我的感受就是，我们在和业务部门进行交流的时候，我们作为一个专业人士，你怎样能够培养自己的复合能力，所谓的复合能力就是一定要从生意人的角度来定位自己，你不是一个专业人，你只把自己定位成专业人，做合规是做不成功的，因为沟通的时候和他不是同一个频道、没有共同语言，还有就是天然思维是对立的。民营企业来讲很难做到人才梯队搭配，都说公司要真正发展，做人才梯队搭配，但是都是一个萝卜一个坑，很多时候是一个萝卜几个坑，日常工作量很大，这种情况下，我们部门有一个强性制度，每个月至少有一次一定要邀请业务部门骨干到这里来讲他们部门商业运转情况，听他们部门怎么运作，你真正要沉入业务才能够真正做好你的专业工作，如果没有沉入业务从专业角度思维可能真的很难做好。
熊涛：我回应一下魏老师两个观点：第一，不是专业的律师，应该成为行业的律师，一定成为行业的专家，必须懂行业。第二，学会利他，第一个获利者就已经注定失败了，一定会学会利他。第三，给王老师提一个建议，以后这个论坛一定要搞一个青年论坛，就是95后、00后的人做一些分享交流，他们今天听见的、看见的以及实践当中所获得的东西，让他们讲一讲有的时候可以收获更多。
虞健：我觉得合规像开车，一定要在没有摄像头的地方开车，但是在有摄像头的地方一定要遵守交通规则。
王斌：如何把法律思维融入到商业思维当中才是我们需要考虑的问题。
虞健：今天收获很多，非常感谢主办方和各位嘉宾，在我做15年的工作当中，技术对我们来讲始终是合规人士的专业之本，我越来越感觉到我们很多预测到将来会发生什么事儿，以及风险从哪一个角度爆发，作为从业者来讲对未知的事情心怀敬畏，并且保持不断地学习和开放的心态看待这个事情。
魏凌鹏：我就一句话，法务越危险，公司越安全。
侯铭言：今天分享到这里，谢谢大家！